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Aug 22, 2023

Wie Papier- und Verpackungsunternehmen bei kaufmännischer Exzellenz aufholen können

Papier- und Verpackungsbericht Erschließen Sie neue Wachstumschancen und optimieren Sie den Preis, um die Leistung zu steigern. Von Anders Bäck, Manuel De Soto, Pol Tarragó und Stephanie Yee Report Dieser Artikel ist Teil von

Papier- und Verpackungsbericht

Erschließen Sie neue Wachstumschancen und optimieren Sie den Preis im Hinblick auf die Turboleistung.

Von Anders Bäck, Manuel De Soto, Pol Tarragó und Stephanie Yee

Bericht

Dieser Artikel ist Teil des Papier- und Verpackungsberichts 2023 von Bain

Papier- und Verpackungsunternehmen weisen in einer entscheidenden Dimension im Vergleich zu vergleichbaren Industriegüter- und Dienstleistungsunternehmen durchweg schlechtere Leistungen auf: kommerzielle Exzellenz. Unter kommerzieller Exzellenz verstehen wir die Entwicklung und Bereitstellung kommerzieller Best Practices, die den profitablen Umsatz maximieren. Dazu könnten Programme zur kontinuierlichen Verbesserung der Vertriebseffektivität, der Einblick in Marktchancen und Kundensegmentierung, die Gestaltung der Markteinführung, das Kundenerlebnis, kommerzielle Abläufe und Aktivierung sowie die Preisgestaltung gehören (siehe Abbildung 1).

Während sich in der Vergangenheit viele Unternehmen aufgrund von Kapazitätsengpässen auf die Optimierung ihrer Produktionskosten konzentrierten, erkennen führende Unternehmen heute, dass der Einsatz maßgeschneiderter Business-to-Business-Best Practices für kommerzielle Exzellenz eine Chance für Wachstum und Wettbewerbsvorteile darstellen kann.

Tatsächlich können Unternehmen, die kommerzielle Exzellenz in den Vordergrund stellen, ihr EBITDA um 25 bis 40 % steigern.

Das Erreichen kommerzieller Exzellenz beginnt mit dem Verständnis der Rentabilität bei Kunden und Produkten sowie der Frage, wo Wachstumsmöglichkeiten bestehen. Nachdem zukunftsorientierte Unternehmen mehr Transparenz über Wachstumschancen erlangt haben, haben sie sich auf die Optimierung von Preis- und Rabattniveaus konzentriert, die durch Vertriebs- und Betriebsprozesse ermöglicht werden. Es gibt viele Elemente kommerzieller Exzellenz, aber Top-Firmen haben festgestellt, dass die größte Wirkung erzielt wird, wenn diese zuerst angegangen werden.

Haben wir einen fundierten Überblick über die Rentabilität von Kunden, Produkten, Geografie und Vertriebskanälen? Vielen Papier- und Verpackungsunternehmen fehlt derzeit ein fundierter Überblick über die Rentabilität. Vertriebsteams wissen direkt, welche Geschäftssegmente attraktiv sind, haben jedoch keine klare Vorstellung von den tatsächlichen Nettomargen auf granularer Ebene. Diese Spielräume werden oft durch Komplexität oder fehlende Daten verdeckt.

Transparenz allein löst jedoch nicht alles. Stattdessen schafft es Klarheit darüber, wo in einem Unternehmen Wert geschaffen oder zerstört wird, und ermöglicht es einem Unternehmen, wichtige Fragen zu beantworten, z. B. welche Kunden sollte ich priorisieren, welche Produkte sind am profitabelsten und welche sollte ich herabsetzen?

Bain arbeitete beispielsweise mit einem führenden europäischen Papier- und Verpackungsunternehmen zusammen, um diesem dabei zu helfen, die tatsächliche Rentabilität auf Produkt- und Kundenbasis zu verstehen und so über das künftige Portfolio zu informieren, das es haben wollte. Zu diesem Zweck erstellte das Unternehmen eine Liste mit leistungsschwachen Lagereinheiten in seinem Portfolio, denen es in Vertrieb und Betrieb eine geringere Priorität einräumte.

Dies führte nicht nur zu Erkenntnissen zur Unterstützung einer langfristigen Portfoliostrategie, sondern führte auch zu einer Liste schneller Erfolge für das Unternehmen, einschließlich der Erstellung einer Liste unrentabler Kunden und entsprechender Preismaßnahmen für die Vertriebsteams.

Wo liegt die Marktchance und wie gewinne ich?Vielen Papier- und Verpackungsunternehmen ist nicht klar, wie viel Anteil am Geldbeutel oder am Geschäft sie mit bestehenden Kunden gewinnen könnten, und sie verfügen nicht über eine umfassende Liste neuer Kunden, die sie ansprechen könnten.

Erfolgreiche Unternehmen beginnen mit einer detaillierten Sicht auf das Kundenpotenzial und die Interessenten, indem sie sich auf geografische Regionen konzentrieren, sodass die Vertriebsmitarbeiter über eine Liste sehr spezifischer Wachstumschancen verfügen, die sie verfolgen können. Sobald das Unternehmen einen klaren Überblick über die Wachstumschancen hat, kann es feststellen, ob es das richtige Wertversprechen hat, um erfolgreich zu sein.

Als beispielsweise ein Kunststoffverpackungsunternehmen das profitable organische Wachstum beschleunigen wollte, stellte es fest, dass das Unternehmen bei seinen Top-20-Kunden einen geringen Share-of-Wallet und einen niedrigen Net Promoter Score℠ aufwies, der die Wahrscheinlichkeit misst, dass ein Kunde weiterempfehlen würde dieses Unternehmen an einen Freund oder Kollegen weitergeben.

Das Feedback der Kunden lieferte klare Anweisungen, was das Unternehmen tun musste, um mit bestehenden Kunden zu wachsen. Konkret wünschten sich die Kunden einen besseren Service, etwa eine bessere Verfügbarkeit beliebter Produkte und kürzere Lieferzeiten, sowie wettbewerbsfähige Preise für qualitativ hochwertige Produkte.

Basierend auf diesen Eingaben erstellte das Unternehmen Aktionspläne für jeden seiner Top-20-Kunden: Das Unternehmen identifizierte bestimmte Volumen, die es zum richtigen Preis verfolgen wollte, formulierte das Wertversprechen klarer (einschließlich seines einzigartigen Service- und Qualitätsansatzes) und definierte spezifische Aktionsschritte mit klaren Eigentümern, um neue Volumina zu gewinnen.

Verwalten wir aktiv Preis- und Rabattniveaus? Das alte Modell einer stabilen Preisliste, die sich einmal im Jahr ändert und Rabatte auf der Grundlage veralteter Daten und Annahmen bietet, funktioniert nicht mehr. Im aktuellen volatilen Umfeld mit Unterbrechungen der Lieferkette, drastischen Veränderungen bei den Input- und Arbeitskosten und anderen destabilisierenden Makrofaktoren (Markt und Wirtschaft) müssen Unternehmen in Preisflexibilität investieren, damit beispielsweise die Preise bei Bedarf angepasst werden können ändern.

Darüber hinaus kommt es bei Unternehmen häufig zu Preis- und Umsatzeinbußen, weil sie die von ihnen angebotenen Dienstleistungen zu stark rabattieren oder keinen Nutzen daraus ziehen, beispielsweise weil sie für Eillieferungen keine Gebühren erheben. Schließlich variieren auch die Rabatthöhen häufig stark zwischen den Kunden und basieren in der Regel auf der Beibehaltung historischer Rabatte und nicht auf strategischen Entscheidungen des Unternehmens, die eine Kapitalrendite generieren.

Erfolgreiche Unternehmen verwalten die Preisgestaltung proaktiv, passen sie regelmäßig an und legen die Preise auf der Grundlage des Mehrwerts für den Kunden und seiner Zahlungsbereitschaft fest. Es müssen Mindestpreise festgelegt werden, um die Kosten zu decken. Preisobergrenzen sollten auf der Grundlage der Zahlungsbereitschaft der Kunden für die Produkte festgelegt werden.

Top-Teams beginnen damit, spezielle Preisteams einzurichten, die wichtige Preisfunktionen aufbauen und umsetzen, um sicherzustellen, dass sie die Preise in regelmäßigen Abständen genau festlegen, um der sich ändernden Marktdynamik gerecht zu werden. Sie verbessern auch die Preisrealisierung durch einen disziplinierten Ansatz beim Rabattmanagement und stellen sicher, dass sie über die richtigen Mitarbeiter, Prozesse und Tools verfügen, um dies gut zu erreichen.

Beispielsweise können digitale Pricing-Tools dem Vertrieb eine Preisorientierung bieten. Mithilfe dieser Leitlinien können Zielmargen ermittelt werden, die Vertriebsmitarbeiter erreichen müssen, und eine Preisuntergrenze definiert werden, unterhalb derer keine Verkäufe getätigt werden sollten. Die Darstellung der Kunden nach realisiertem Preis und Größe kann dabei helfen, herauszufinden, wo ein Unternehmen möglicherweise zu hohe Rabatte gewährt.

Um leistungsschwache Kunden anzugehen, ist die Entwicklung eines gezielten Ansatzes basierend auf Kundengröße und Rentabilität von entscheidender Bedeutung. Dieser Ansatz könnte eine Erhöhung der Preise, eine Senkung der Bereitstellungskosten oder eine Änderung des Produktmixes umfassen – allesamt mit dem Ziel, die Rentabilität zu steigern.

Verfügen wir über einen robusten Vertriebs- und Betriebsplanungsprozess?Als letzten Schritt stellen führende Unternehmen nach der Identifizierung ihrer profitabelsten Kunden und Produkte sicher, dass ihr Vertriebs- und Betriebsplanungsprozess (S&OP) den Verkauf und die Produktion dieser Produkte für diese Kunden priorisiert, und weisen ihre Kapazitäten entsprechend zu.

Ein effizienter und robuster S&OP-Prozess wird nicht nur Logistikkosten einsparen und die betriebliche Effizienz durch Optimierung des Produktionszyklus und Kapazitätsausgleich verbessern, sondern auch durch optimierte Lagerbestände zur Verwaltung des Betriebskapitals beitragen und durch einen optimierten Kundenmix zu einer höheren Kundenrentabilität führen.

Unternehmen benötigen mindestens eine gute Datenqualität; Standard-S&OP-Berichte, einschließlich Lagerbestände, Verkäufe und Produktionsmengen; deutlich hervorgehobene Defizite; und regelmäßig geplante und strukturierte S&OP-Meetings.

Unternehmen, die sich von anderen abheben, nutzen häufig zusätzliche Tools. Beispielsweise nutzte ein großes Papier- und Verpackungsunternehmen seine kürzlich eingeführten Preistools, um Erkenntnisse für seine S&OP-Diskussionen zu gewinnen, indem es berechnete, ob höhere Preisniveaus in derzeit nicht bedienten Märkten einen gewinnbringenden Verkauf von Spotmengen auf diesen Märkten ermöglichen würden, und um anhand der erwarteten Rohstoffe erwartete zukünftige Preisniveaus zu prognostizieren Materialpreisänderungen auszugleichen oder in Zeiten geringer Nachfrage dazu beizutragen, nicht verkaufte Maschinenkapazitäten mit einer positiven Bruttomarge zu füllen.

Kommerzielle Exzellenz und Preisgestaltung bieten Unternehmen eine große Chance, ihr EBITDA zu steigern. Um Einblick in die tatsächliche Rentabilität und die Marktchancen zu gewinnen, ist es von entscheidender Bedeutung, kommerzielle Stärke in Richtung der Segmente und Kunden mit dem attraktivsten Wachstum zu entfalten. Schließlich sind Tools, die eine flexible Preisgestaltung und einen robusten S&OP-Prozess ermöglichen, von entscheidender Bedeutung für die Wertschöpfung.

Die Roadmap allein reicht jedoch nicht aus. Die Entwicklung einer Kultur der kommerziellen Exzellenz, die durch Coaching die richtigen Verhaltensweisen fördert und durch Tools und Prozesse unterstützt wird, wird dazu beitragen, die Gewinne langfristig zu festigen.

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